Komandos bendradarbiavimo gerinimas: mentoriaus įžvalgos ir praktiniai patarimai vadovams

Šiuolaikinėje verslo aplinkoje tarpasmeninės komunikacijos spragos tampa vis aktualesne problema. Komandos vidiniai konfliktai, užduočių prastas delegavimas, nesklandumai projektų valdyme ir netgi darbuotojų kaita dažnai turi vieną bendrą šaknį – prastus komandos bendravimo įgūdžius. 

idialogue mentorius Lukas Kulikauskas, komunikacijos treneris, koučingo specialistas ir autorinės programos „Repo sesijos” autorius, pastebi, kad daugelis organizacijų vis dar neteikia pakankamai dėmesio bendravimo kultūrai.

„Dažnai matau, kaip įmonės investuoja į technologijas, procesus, bet pamiršta investuoti į patį svarbiausią resursą – žmonių gebėjimą efektyviai bendradarbiauti”. 

Šiame straipsnyje Lukas dalijasi savo įžvalgomis apie tai, kaip kurti sveikesnius ryšius organizacijose ir kaip fasilitavimo įgūdžiai gali padėti dirbant su komanda.

Lietuvos darbo rinkos tendencijos

Vertindamas dabartinę organizacijų tarpusavio komunikacijos būklę Lietuvoje, L. Kulikauskas pateikia gana santūrų vertinimą – 6 balai iš 10. Visgi, jis nusiteikęs pozityviai – Lietuvos versle jau atsiranda suvokimas, kad vadovas nebėra tas, kuris tik deleguoja užduotis. 

Anot Luko, fasilitavimo įgūdžiai – gebėjimas kurti erdvę, kurioje visi komandos nariai gali efektyviai bendradarbiauti ir peržengti galimybių ribas lengviau – vadovo kompetencijų arsenale tampa vis labiau svarbiais. Ypač kai reikia priimti sudėtingus, daug kintamųjų turinčius bei įvairių sričių specialistų įžvalgų reikalaujančius sprendimus.

„Komandos, kuriose vadovai turi gebėjimus kurti įtraukų komandai klimatą, psichologinį saugumą ir emocinę gerovę, pasižymi didesne motyvacija ir produktyvumu. Tačiau būtent šioje srityje dar jaučiamas ženklus kompetencijų trūkumas”, – teigia idialogue mentorius.

„Tylos karalius” susirinkimų metu

Komunikacijos treneris teigia, kad tradicinis susirinkimų formatas, kai vadovas kalba, o darbuotojai tik klauso ir išsiskirsto, vis dar labai paplitęs, o norint keisti tokią dinamiką, reikia kelių esminių etapų.

Pirmiausia, reikia apšildyti grupę. „Jei grupė pripratusi dirbti vienaip, ir staiga sakai „dabar dirbsime kitaip, noriu, kad jūs daugiau klaustumėte” – nieko nebus”, – pabrėžia Lukas. Svarbu paaiškinti, kodėl norima dirbti kitaip ir gauti pritarimą ar bent sutikimą pabandyti.

Antra, reikia sąmoningumo – pastebėti ir atkreipti komandos dėmesį į vykstančius procesus. Kartu ieškoti efektyvesnių sprendimų. 

Pavyzdžiui, Lukas pastebi, kad „dažniausiai tylūs kolegos turi didelę analitinę galią, bet savo išvadomis nesidalina, nes aplinkoje yra aktyvesnių, labiau išsireiškiančių, kartais net dominuojančių žmonių”. 

Vadovas, turintis fasilitavimo įgūdžius čia turi kelis kelius: nuraminti pernelyg aktyvius dalyvius ir suteikti erdvės tyliesiems arba skatinti komandos narių refleksiją, t. y., klausti kokiu būdu galime įtraukti visus į diskusiją.  

Šis būdas pasak Luko yra efektyvesnis, nes komanda ieško ir atranda sprendimą kartu, o ne vadovas „nuleidžia jį iš viršaus”.

Trečia, fasilitatoriai kuria refleksijos kultūrą, jau minėtą sąmoningą mąstymo procesą, kai asmuo ar komanda apmąsto, analizuoja ir vertina savo patirtis, veiksmus, jausmus ir mintis.

Darbuotojus ar komandas skatinti reflektuoti galima šiais klausimais: „Ką tu / mes norime nuveikti? Kokie tavo / mūsų tikslai? Kaip tau / mums sekėsi? Kur tu / mes strigome?” 

Kaip pats Lukas žaismingai paaiškina, vadovas turėtų kiekvieną dieną, o ne tik kartą metuose, darbuotojus skatinti reflektuoti bei smalsauti, kur jo veiksmai trukdo efektyviau dirbti.

Vadovo iššūkis – sukurti saugią aplinką 

L. Kulikauskas atskiria dvi svarbias sąvokas: „safe space” (saugi erdvė) ir „brave space” (drąsi erdvė).

„Saugi erdvė asocijuojasi su tuo, kad nežeisime vieni kitų ir visi jausis gerai. O drąsi – tai erdvė, kurioje esama nepatogumo, konfliktų, streso, bet komanda išmoksta būti kartu ir randa būdus, kaip apie tai kalbėtis”, – aiškina jis.

Kuriant tokią aplinką, Lukas rekomenduoja pradėti nuo paprastų ir saugių, bet galingų praktikų. Pavyzdžiui, pradėti susitikimą nuo trumpo klausimų rato, kuriame kiekvienas pasidalina, kaip šiandien jaučiasi. 

Pasak eksperto, per tokius pasidalinimus tvirtėja ryšiai, nes kolegos pamato vienas kitą už įprastų rolių ir vaidmenų. Pavyzdžiui, gal kolega jau kelias dienas iš eilės prastai miega, todėl suprantama, kad jis bus irzlesnis. O galbūt kažkas išgyvena skyrybas ar net ruošiasi maratonui – pasirodo, komandoje yra ne vienas toks. 

Palaipsniui galima pereiti ir prie sudėtingesnių technikų, pavyzdžiui, vietoj tradicinio „minčių lietaus” išsakant idėjas garsiai, kuomet dažniausiai kalba drąsiausi, išbandykite „minčių rašymo” metodą – visi individualiai užrašo idėjas lapeliuose, tada jas garsiai pristato. 

Taip pat padarykite tokio veikimo būdo refleksiją ir išgirskite kaip tai veikia komandos dinamiką.

Investicija į tarpasmeninę komunikaciją: kodėl verta?

„Deja, pastebiu, kad darbų tempas organizacijose yra „žvėris”, neleidžiantis skirti laiko refleksijai”, – sako Lukas, pabrėždamas, kad refleksijos ir bendravimo įgūdžių lavinimui reikia laiko ir komanda iš karto atvira bei įsitraukusi netaps.

Jis siūlo vadovams praktišką sprendimą – įtraukti refleksiją ne tik į 1:1 pokalbius, bet ir į savo einamųjų užduočių darbotvarkę.

„Pasibaigus projektui, o dar geriau kiekvieną penktadienį skirkite 30 minučių komandos refleksijai. Ar pasiekėme tikslus? Kur strigome? Kaip galėjome vienas kitam padėti efektyviau? Toks reguliarumas kuria įprotį, kuris ilgainiui tampa kultūra”, – tvirtina tarpasmeninės komunikacijos ekspertas.

Lukas teigia, kad vadovams išmokus fasilituoti darbą su komanda, visų pirma, gerėja bendradarbiavimo įgūdžiai, nes žmonės mokosi dirbti kartu. Taip pat atsiranda empatiškumas – komandos nariai pamato, kuo gyvena kiti, ir per tai stiprėja ryšiai. 

Antra, mažėja stresas – žmonės mažiau interpretuoja kitų kolegų veiksmus, yra daugiau tarpusavio atvirumo. „Jei nėra atviros komunikacijos, yra daug interpretacijų”, – pastebi Lukas, pateikdamas pavyzdį: „vadovas paniuręs – gal nepasiekiame tikslų? O gal tiesiog jo artimasis susirgo?”

Galiausiai, L. Kulikauskas pastebi, kad dėl geresnės komandos komunikacijos mažėja darbuotojų kaita – tokioje aplinkoje, kur daugiau pasirinkimo ir atvirumo, žmonės jaučia, kad gali augti. 

Naujų darbuotojų įvedimas tampa sklandesnis dėl lūkesčių aiškumo ir jų nuoseklaus komunikavimo, o komanda įgyja bendrą kryptį, kai vadovas taiko fasilitavimo ir refleksijos metodus, padedančius pasiekti bendrą sutarimą.

„Jeigu visi irkluoja skirtingai, valtis sukasi ratais, ir reikia nuolat spręsti problemas, rengti papildomus susirinkimus. Jei darome tą patį darbą, žiūrėdami ta pačia kryptimi, sumažėja nesusipratimų ir susirinkimų poreikis”, – teigia Lukas.

Žingsnis po žingsnio link geresnės tarpasmeninės komunikacijos

Lukas pabrėžia, kad efektyvesnės tarpasmeninės komunikacijos kūrimas organizacijoje yra nuoseklus procesas, ne momentinis pokytis. „Neįmanoma iš karto sukurti tobulos komandos – jei 10% pagerinsi susikalbėjimą, tai jau geriau nei nieko nedarymas”, – nurodo jis.

Jo siūloma pradžia – refleksija: „Tiesiog faktais pasižiūrėti į situaciją ir ją pamatyti tokią, kokia ji yra”. Nuo šio suvokimo galima judėti į priekį, bandant įvairias technikas, mokantis iš klaidų ir laipsniškai kuriant atviresnę komunikacijos kultūrą. Svarbiausia – neprarasti kantrybės, kai procesas užtrunka.

„Komandos vystymas visada pereina tam tikras fazes ir vadovams tenka lemtingas vaidmuo šiame procese – nuo mandagaus bendravimo iki konfliktų, o tada į tikrą produktyvumą.” 

Pradžioje vadovams atrodo, kad refleksijai ir komunikacijai skirtas laikas yra prabanga – mėnesį vyksta diskusijos, įvairūs pratimai ir nesutarimai. Tačiau komandos, kurios reguliariai skiria laiko vidinės komunikacijos kultūrai gerinti, pasiekia didesnį produktyvumą”, – dalijasi L. Kulikauskas.

Užbaigdamas pokalbį, tarpasmeninės komunikacijos ekspertas pateikia aiškią išvadą: „Šių dienų vadovai ir vadovės gali eiti seniai pramintais takais – skirstyti užduotis, tikrinti jų vykdymą ir tapti vieninteliu komandos varikliuku. 

Arba jie gali pasirinkti kitą kelią – mokyti komandą mąstyti, analizuoti ir patiems rasti sprendimus. Pirmasis kelias sukuria priklausomybę nuo vadovo, antrasis – augina savarankišką, tvarių rezultatų siekiančią komandą”.